BÜYÜK ÖLÇEKTE DEĞİŞİM

BÜYÜK ÖLÇEKTE DEĞİŞİM

Değişim kimi zaman bir ürünün değişmesi, kimi zaman da şirket değerlerinin ve dolayısıyla işleyiş kurallarının değişmesi şeklinde karşımıza çıkabiliyor. Ürünlerde yapılan değişiklikler çalışma şeklini çok değiştirmezken, süreçler üzerinde yapılan değişiklikler şirket değer yargılarını da etkileyebileceğinden birçok çalışanın çalışma ve yaşama biçimini etkileyebiliyor. Bu noktada şirket değerleri ve işleyişinin değişmesini pekala bir kültür değişimi olarak nitelendirebiliriz. Peki nedir kültür? Kültür basit tanımla bir şirkette söylenen “burada işler, böyle işler” in “böyle” kısmıdır. Kültür şirketin iş yapış şekli, prensipleri, değerleri ve ruhudur. Kimi zaman, sıradan ürün veya hizmetleri başarıya taşırken, kimi zaman da çağa ayak uyduramadığından şirketlerin ciddi değer kaybetmelerine neden olabilir. Kültür değerlerle beslendiği için güçlüdür. Ford Motors’tan Mark Fields kültürün şirketteki gücünü “Culture eats strategy for breakfast” şeklinde tanımlamıştır.

Değişime ayak uydurabilmek için kültürün de değişmesi gerekebilmektedir. Bu tür değişimler oldukça karmaşık süreçlerdir. Dahası kültürün değişmiş olması tek yeterli kriter değil, değişebilir olması da oldukça kritiktir. Kimi şirketler kültür değişimi ihtiyacını, mevcut problemlerinin bu kültür içerisinde oluştuğunu ve aynı kültür ve yaklaşımla bu problemleri çözemeyeceğini fark etmekte, farkındalık ve değişim yaratabilmek için çeşitli aksiyonlar almaktadırlar. Bunlar genelde şirketin yeni vizyon ve değerlerinin açıklanması, şirket değerleri, vizyon, misyon posterlerinin duvarlara asılması ya da bu değerlerin takip edilip edilmediğini anlamak adına bazı metriklerin belirlenmesi gibi farklı şekillerde karşımıza çıkmaktadır. Ancak kültür değişimi sadece birkaç iç ya da dış danışmanın ya da değişim yöneticisinin gelinmek istenilen noktanın ve buna bağlı olarak yeni değerlerin şirket yönetimi tarafından belirlenmesini sağlamasıyla ve bir roadmap oluşturulmasıyla yaratılabilecek ve başarılabilecek bir süreç değildir. Değerlerin belirlenmesi ve bilinmesinden öte benimsenmesi önemlidir. Bir değerin benimsenebilmesi için birilerinin yeni değerleri özümsemiş ve örnek olması gerekmektedir. Dolayısıyla yönetim işi değil, liderlik işidir.

Kültür değişimini istenildiği gibi başarabilmek zordur; McKinsey 2009 verilerine göre dünyada, kültür değişimi başarı oranı %30. Değişim sürecinde olan bir şirketin çalışanlarının %20-30’u değişmektedir. Temel problemleri adreslemek ve başarı oranlarını arttırmak için birçok çalışma yapıldığı bilinmektedir. Kültür değişimi ve liderlik üzerine birçok kitabı olan John Kotter da kültür değişimini “Our Iceberg is Melting” isimli kitabında 8 adımdan oluşan bir süreç olarak tanımlamıştır. Kotter’a göre özetle;

‘Değişim ihtiyacı’ hissiyatının değişimi gerçekleştirebilecek insanlarda oluşturulması,
Değişim takımının kurulması,
Bir değişim vizyon ve stratejisinin belirlenmesi,
Bu vizyon ve stratejinin şirkette paylaşılması, deklerasyonu,
Vizyonu benimseyen kişileri aksiyona geçirme,
Bu kişilerle kısa vadede gözle görülür başarılar sağlama,
Bu başarıların şirkette yayılması ve daha çok kişinin benimsemesinin sağlanması,
Kazanımların yeni kültürü oluşturacak şekilde kurallaştırılması
aşamalarından geçilmesi gerekmektedir.

Buradaki figür yeni bir Agile takımın oluşturulmasına benzetilebilir. Nasıl bir takım ‘forming-storming-norming’ gibi evrelerden geçiyor ve tartışmalar deneyimler sonucunda bir takım kurallar ve dolayısıyla kültür yaratarak yeni değerler ve prensinlerle yüksek seviyede çıktı üretebilir hale geliyor ise (performing), şirketler de kültür değişimi sırasında benzer evrelerden geçerek yeni kültürde daha üretken olabileceği noktaya gelmeye çalışmaktalar.

Kotter’ın modeli oldukça akla yatan bir modelken McKinsey istatistikleri ise bir şeylerin doğru yapılmadığına işaret ediyor. Doğru yapılmayan ise genelde beklemek. Değişim halinde olan şirketler, hızlı değişen koşullar gereği, bekleme konusunu atlayabiliyorlar. Atlama demişken; yüksek atlamada Fosbury atlayışını icat eden Dick Fosbory, 1968 senesinde herkes engel üzerinden öne doğru atlarken, sırtını dönerek atlamış olan ilk kişidir ve oldukça yüksek bir atlamayla rekor kırarak madalya almıştır. Ancak onun atlayışının yaygınlaşabilmesi ve norm haline gelmesi, tüm atletlerin yeni tekniğe uyum sağlama süreci de işin içine girdiğinden 80’leri bulmuştur. Dolayısıyla değişim için zaman gerekir ve değişimin başlangıcından sonra gelen ilk noktanin kaos oldugu gerçekliği unutulmamalıdır. Bu nokta “Acaba değişemiyor muyuz? Önceden daha mı iyiydik?” sorularının sıkca sorulduğu zamanlardır. Bu süreçte alınan kararlar ve öğrenilen dersler yeni kültürün oluşmasına katkı sağlar. Dolayısıyla bu noktada sabırla kültürün oluşmasını şeffaflık zemininde gözlemlemek, değişimin sağlıklı yürütülmesini sağlayacak kritik faktörlerdendir.

Ahmet Akdağ, Kurucu Üye, Agile Turkey